Giovanni Di Domenico

 

Il lavoro per progetti: quale impatto sull’organizzazione della biblioteca e sulla professione bibliotecaria?*

 

Vorrei proporre poche riflessioni, peraltro ancora da sviluppare, sulle forme e sulle implicazioni professionali e organizzative delle attività a progetto in biblioteca, considerando il termine “progetto” in un’accezione molto vasta e tale da richiamare, insieme con il concetto di progettazione strettamente inteso, l’intero complesso delle attività che permettono di realizzare qualcosa di nuovo e di utile entro un lasso di tempo determinato.

Per molto tempo la crescita delle biblioteche (mi riferisco qui alla loro offerta di servizio, non tanto al loro dimensionamento documentario) è avvenuta in modo prevalentemente graduale, per piccoli passi, per progressivo e costante ampliamento e affinamento delle soluzioni di volta in volta adottate allo scopo di mettere in relazione i propri utenti con i documenti e con le informazioni da questi veicolate. A partire dalla seconda metà del XX secolo, e in maniera oltremodo marcata negli ultimi due decenni, questa modalità di crescita è stata affiancata, almeno nelle situazioni avanzate, da forme più veloci di cambiamento, non progressive, ma caratterizzate da veri e propri salti, sia nell’organizzazione e nella gestione dei servizi tradizionali, sia nell’introduzione di nuovi servizi.[1] Naturalmente, l’accelerazione  di questi processi risulta strettamente intrecciata con i grandi mutamenti di scenario determinati dall’automazione e poi dall’impiego diffuso delle tecnologie telematiche e digitali. Più in generale, le biblioteche si sono trovate a operare in un contesto sempre più mutevole, competitivo e – non possiamo non definirlo così - globale, in cui si rincorrono straordinarie innovazioni tecnologiche; turbolenze e repentine trasformazioni dei mercati (si pensi, nello specifico, a quello editoriale); modificazioni dei contesti socio-demografici; nuovi stili di vita e di consumo; smaterializzazione del lavoro e arricchimento dei suoi contenuti di conoscenza; nuovi ambienti e modalità di produzione, presentazione e circolazione dei documenti; nuovi bisogni e domande, ora individuali ora collettivi, di informazione e di sapere. Molti di questi fenomeni assumono spesso il carattere dell’evento imprevisto, impossibile da padroneggiare con la tradizionale filosofia di servizio e con la politica dei piccoli passi. Occorrono iniziative di più rilevante impatto. Nel settore delle biblioteche e dei servizi informativi non è mancata, in molti casi, la capacità di adattamento e risposta, che si è segnatamente manifestata, mi pare, in quattro direzioni: nello sforzo di mettere gli utenti, reali e potenziali, al centro delle proprie strategie e delle proprie attività; nell’assunzione della qualità come valore organizzativo primario; nell’adozione consapevole di alcuni metodi e strumenti del management; nella proposta e/o nella condivisione di progetti per nuovi prodotti e nuovi servizi, talvolta personalizzati. Proprio i progetti rappresentano il più significativo veicolo di crescita organizzativa  per salti:[2] la nascita di una biblioteca, l’avvio di un opac, la conseguente retroconversione del catalogo cartaceo, la creazione di un sito Web o di un virtual reference desk, il trasferimento della biblioteca in una nuova sede, l’avvio di programmi di cooperazione, la digitalizzazione di una parte delle raccolte, l’attivazione di nuove modalità di servizio (orari, procedure, ecc.) sono solo alcuni tra i tanti esempi possibili di iniziative che si configurano inevitabilmente come progetti e che producono uno straordinario impatto organizzativo. Non è possibile portare avanti efficacemente iniziative di questo tipo, definiamole “ad alto tasso di innovazione”, attraverso le abituali procedure standardizzate e la tradizionale organizzazione del lavoro: occorre aggregare le risorse in modo originale e mirato, riscrivere l’agenda delle priorità, adottare tecniche peculiari di individuazione e controllo degli obiettivi, di valutazione delle prestazioni, di governo della spesa e del tempo disponibile. Soprattutto, attorno alla gestione di un progetto possono coagularsi nuove forme di collaborazione tra le persone: si scompaginano i vincoli di dipendenza gerarchica, si accentuano le spinte motivanti, si sviluppa la cultura del cambiamento, si fa strada il valore dell’apprendimento continuo.[3]

 

 Ma cosa sono in realtà i progetti e come definirli? Che cosa in particolare li caratterizza? Come distinguerli dalle operazioni correnti? Esaminando la ricca letteratura scientifica e professionale che si è occupata di questo tema,[4] possiamo elencare alcuni elementi-chiave di riconoscimento:

 

-         i progetti si presentano come sfide uniche, originali, circoscritte nella durata e finalizzate al conseguimento di uno specifico risultato, laddove le operazioni correnti si concretizzano prevalentemente in procedure consolidate, con un ciclo di vita continuo. Aiutiamoci con un banale esempio: l’attività corrente di catalogazione può essere considerata un processo organizzativo stabile, perché si affida perlopiù a procedure conosciute in anticipo e standardizzate e perché ha durata convenzionalmente illimitata; la retroconversione di un catalogo cartaceo è invece un progetto: ha carattere ‘inedito’, di originalità e di unicità, e punta a un obiettivo specifico, da conseguire entro un determinato arco temporale;

-          i progetti sono sforzi complessi, si servono di un mix straordinario di risorse per raggiungere un dato scopo, dipendono dall’impegno congiunto di più soggetti e dipendono anche dalla determinazione con cui sono gestiti in presenza di precisi vincoli, limitatezza di risorse, ostacoli di varia natura. Di più: tutti i  progetti, anche quelli che sembrano di facile realizzazione, propongono aspetti di rilevante complessità.  Tale complessità è determinata da diversi fattori: l’originalità dell’idea da cui nasce un progetto; il carattere trasversale dello sforzo, rispetto all’ordinario funzionamento dei settori organizzativi stabili; il coinvolgimento di risorse di diversa natura e provenienza, in particolare di variegate professionalità, competenze e conoscenze (il team di progetto); la necessità di rispettare budget e tempi prefissati di realizzazione; la specificità di ciascuna delle fasi in cui si articola, di norma, un progetto, specificità che reclama differenti soluzioni gestionali;

-         i progetti nascono e vivono in ragione di obiettivi chiari e condivisi. Un’idea di progetto può nascere da mille sollecitazioni diverse, ma  in ogni caso occorre che essa si traduca al più presto in obiettivi concreti, comunicabili e valutabili, obiettivi attorno ai quali sia poi possibile verificare per tappe il grado di condivisione raggiunto ai vari livelli: di utenza, istituzionali, organizzativi, di team. La scarsa chiarezza e la non condivisione degli obiettivi sono sempre causa di mancata approvazione, di rinuncia o di interruzione delle iniziative progettuali;

-         i progetti sono processi articolati in fasi. La realizzazione di un progetto necessita della capacità di adottare metodi e strumenti di pianificazione e di controllo (delle risorse, dei costi, dei tempi, della qualità) adeguati alle diverse fasi e sottofasi del suo sviluppo. Le fasi di progetto sono suoi segmenti autonomi e omogenei, variamente denominati e definiti in letteratura. A titolo esemplificativo, mi sentirei di accorparle in sei macroinsiemi: ideazione, analisi di fattibilità, individuazione delle responsabilità, pianificazione, esecuzione/controllo, chiusura. L’ordine di successione, i legami e le sovrapposizioni tra queste fasi costituiscono la cornice problematica entro cui collocare tutte le risposte gestionali necessarie alla continuità del processo realizzativo e al suo completamento entro il termine fissato.

 

Una definizione di sintesi potrebbe essere formulata così:

 

un progetto è uno sforzo originale e complesso, di durata temporanea, nel quale interagiscono  idee, risorse, processi e soluzioni organizzative e gestionali. Esso è concepito, organizzato e coordinato al fine di raggiungere, attraverso diverse fasi,  un risultato specifico entro un termine stabilito e nel rispetto di vincoli di costo e di qualità.

 

L’introduzione di forti elementi di progettualità corrisponde ormai a una diffusa esigenza di trovare soluzioni che favoriscano il cambiamento e permettano alle organizzazioni di affrontare, talvolta anticipare, le sfide di mercato e ambientali. Così, nell’ultimo ventennio, si sono moltiplicate le iniziative di tipo progettuale, che stanno interessando diversi ambiti di intervento: progetti di ricerca e sviluppo, di comunicazione e marketing, di nuovi prodotti e servizi, di implementazione di sistemi informativi e di gestione della conoscenza, progetti d’uso delle tecnologie di rete e digitali, progetti di adozione di nuove tecniche e stili gestionali e di modelli organizzativi post-gerarchici, progetti di formazione e valorizzazione delle risorse umane, progetti “qualità”, ecc.[5]

Si tratta di tipologie progettuali tra loro diverse per livello di complessità, grado di innovazione, costo, forza di impatto, ma comunque comuni a quasi tutti i settori, sia pure con gerarchie di priorità di volta in volta determinate dalla peculiare mission di ciascuna organizzazione. Nel settore delle biblioteche hanno sin qui riscosso particolare fortuna gli interventi riguardanti l’ampliamento e il rinnovamento del portafoglio servizi, le politiche della qualità, l’uso espanso di strumenti e risorse delle tecnologie informatiche telematiche e digitali (opac, banche e basi di dati, Internet, ecc.),  la sperimentazione di modelli organizzativi di tipo sistemico e cooperativo e di tecniche manageriali di pianificazione e valutazione delle collezioni e dei servizi,  le forme e i contenuti della formazione professionale. Nella realtà, soprattutto italiana, molti di questi interventi  (con alcune significative eccezioni, sorrette da adeguate premesse formative) si sono prevalentemente manifestati in termini di innovazione interna alle attività di routine della biblioteca, senza assumere una compiuta identità di progetti ad hoc. In effetti, anche nelle biblioteche si riflette una generale tendenza a lavorare per progetti nelle pieghe stesse della quotidianità, in virtù di una diffusa, e sovente spontanea, crescita  di consapevolezza culturale e professionale, autonomia operativa, creatività del personale bibliotecario. Resta però in gran parte da compiere - a livello istituzionale prima e organizzativo poi - una decisa opzione a favore delle metodologie e degli strumenti gestionali che possono assicurare ai progetti la loro piena valenza ed efficacia strategica e di risultato: ciò che nelle discipline organizzative va sotto il nome di “project management”.[6] Un’opzione che è peraltro già consolidata nel patrimonio conoscitivo e operativo della biblioteconomia anglosassone, britannica in particolare.[7]

In generale, i vantaggi del project management non sono pochi, né di scarso peso: se correttamente applicato, esso permette, in sintesi veloce, di ottenere:

 

-          chiarezza degli obiettivi e visione globale dei progetti;

-          stretta integrazione tra organizzazioni e gruppi di progetto;

-          adeguata formazione e coesione dei gruppi di progetto;

-          opportunità di elaborazione e scambio delle idee e della conoscenza tra i soggetti coinvolti;

-          oculata ripartizione delle risorse;

-          ottimale circolazione delle informazioni necessarie allo sviluppo dei progetti;

-          previsione e controllo degli eventi: mappe decisionali;

-          possibilità di intervenire tempestivamente sugli scostamenti tra ciò che si sta realizzando e ciò che è stato pianificato;

-          rispetto dei tempi e dei costi;

-          efficacia di valutazione dei risultati;

-          crescita professionale e di autostima per coloro che partecipano ai progetti;

-          soddisfazione tra i clienti e i committenti dei progetti.

 

Sarei favorevole a una lettura molto ampia e ‘integrata’ del project management, tale da tenere insieme i suoi aspetti culturali e di comunicazione, la metodologia tecnica, i risvolti organizzativi, l’ausilio delle tecnologie. Si tratta di un ventaglio di conoscenze e soluzioni che può indubbiamente  spaventare per la sua minuziosità e complessità. Non si tratta però di  adottarlo come una rigida sequenza applicativa; piuttosto, possiamo considerarlo come un attendibile quadro di riferimento cognitivo e operativo, che ci permette di tenere in evidenza sia l’intero campo delle variabili e dei problemi che possono presentarsi nel corso di un’attività progettuale nel settore delle biblioteche e dei servizi informativi, sia il metodo per fronteggiarli. Proverei perciò a segnalare due o tre dei problemi connessi all’introduzione sistematica del lavoro per progetti in biblioteca.

 

Il primo è di natura organizzativa. Naturalmente, non è nelle finalità  e nelle possibilità di questo intervento discutere i modelli organizzativi che le biblioteche hanno adottato per il proprio funzionamento. Il discorso – vastissimo per implicazioni e realtà di riferimento - porterebbe in ogni caso troppo lontano. Tuttavia, l’innesto di una o più linee di attività a progetto sull’assetto organizzativo di una biblioteca - quali che siano il suo profilo tipologico, la sua mission, le sue dimensioni, il suo portafoglio-servizi – comporta cambiamenti di tale rilevanza da rendere indispensabile almeno un accenno alla questione. È fuor di dubbio che le biblioteche medio-grandi, in particolare quelle italiane,  siano tradizionalmente organizzate per settori funzionali, cioè per distinte unità, ciascuna delle quali è specializzata e si concentra su di una specifica funzione (per esempio: acquisti, inventariazione e catalogazione, reference, consultazione, prestito e document delivery, ecc.). Tale schema ha conosciuto e conosce molte varietà di applicazione e di ulteriore articolazione, quest’ultima talvolta in dipendenza della particolare natura dei documenti (manoscritti e rari, periodici, materiali speciali, risorse elettroniche e così via). E tuttavia, il modello rimane sostanzialmente lo stesso. Esso si basa su di una distribuzione di tipo gerarchico delle responsabilità, sulla centralizzazione delle decisioni, su di un forte orientamento al compito delle attività lavorative. Nell’ultimo decennio, questo modello è entrato decisamente in crisi e ciò in conseguenza di una crescita inaudita della complessità ambientale, dovuta all’espansione delle tecnologie digitali e di rete,  a più alte aspettative di servizio da parte degli utenti,  a una diffusa consapevolezza professionale dei bibliotecari, al sempre più evidente primato delle componenti organizzative immateriali: conoscenza, comunicazione, apprendimento, ecc. Le biblioteche richiedono (e sempre più spesso praticano) una maggiore flessibilità organizzativa, una riduzione dei livelli gerarchici in favore di forme ‘orizzontali’ di decentramento e  coordinamento operativo, una più convinta valorizzazione e un arricchimento delle professionalità e delle competenze, un più deciso orientamento all’innovazione e al risultato di servizio, flussi di comunicazione organizzativa meno burocratici e più improntati all’ascolto. È in questo contesto di cambiamento che la cultura di progetto si sta facendo strada, portando con sé ulteriori elementi di critica degli assetti organizzativi rigidi, specifiche esigenze (nuove figure, funzioni e ruoli: in particolare il project manager, cioè il responsabile del progetto), attività a carattere trasversale (nel senso che quasi sempre un progetto coinvolge risorse e competenze appartenenti a diversi settori funzionali). Un possibile tentativo di risposta al conflitto organizzativo tra orientamento funzionale (i settori) e innovazione di prodotto/servizio (i progetti) risiede nel modello detto “a matrice”.[8] La matrice è una griglia in cui le attività a progetto, che tendono a svilupparsi orizzontalmente, incrociano i settori funzionali, che tendono invece a organizzarsi in modo verticale. Questo schema è adattabile anche per l’avvio di una o più linee di attività a progetto all’interno di sistemi bibliotecari o di esperienze di cooperazione interbibliotecaria. Nell’organizzazione a matrice i settori mettono le proprie risorse (tecnologia, tempo, spazio, competenze) parzialmente e temporaneamente a disposizione di uno o più progetti. In particolare, nel team di progetto confluiscono persone che provengono dai settori funzionali, che spesso continuano a operare anche nei settori di provenienza e che a questi  faranno comunque ritorno, una volta completato il progetto. Alcune fasi di un progetto possono peraltro essere interamente affidate a un settore funzionale e alla responsabilità del relativo capo settore, ferma restando la responsabilità del project manager sul progetto complessivamente inteso. La struttura a matrice si è rivelata in più contesti sufficientemente efficace e flessibile. Come è stato notato da più parti:

 

-          consente di mantenere una certa reattività e un certo grado di dinamismo nei confronti delle sfide ambientali;

-          assicura il contemporaneo presidio di più processi;

-          permette di sopportare bene le variazioni dei carichi di lavoro;

-          valorizza l’apporto di più competenze nella realizzazione di un progetto;

-          tiene conto sia dell’esigenza di autonomia del team di progetto, sia della necessità di un coordinamento tra attività a progetto e attività funzionali;

-          riconosce al project manager la funzione di  punto di riferimento per tutti i problemi riguardanti il progetto.

 

Non mancano, però, anche problemi e svantaggi:

 

-          possibili conflitti di competenza, o sulle priorità,  tra project manager e responsabili di settore;

-          incertezza per coloro che partecipano al progetto e che devono contemporaneamente rispondere del proprio operato al project manager e al responsabile di settore;

-          burocratismo in agguato;

-          rischi di cortocircuito organizzativo.

 

Probabilmente, agli svantaggi il management bibliotecario può ovviare, purché sostenga l’organizzazione a matrice con alcune, chiare opzioni culturali:

 

-          promuovere l’integrazione e lo scambio delle conoscenze tra le diverse aree funzionali e di progetto;

-          creare in biblioteca un ambiente orientato all’apprendimento organizzativo, comune a tutte le aree, dentro cui si sviluppino innovazione, cambiamento continuo, progettualità, ridefinizione dei processi, ecc.;

-          assicurare la produttività del team e la composizione dei conflitti attraverso la qualità della comunicazione organizzativa e l’impegno negoziale del vertice della biblioteca.

 

In sintesi: è necessario porsi il problema dell’impatto delle attività a progetto sugli assetti organizzativi tradizionali della biblioteca. Vale perciò la pena di sperimentare modelli organizzativi più duttili. La scelta dipenderà poi dalla congruità tra modelli (caratteristiche, potenzialità, rischi e svantaggi) e tipologie bibliotecarie (tipologia istituzionale, organizzativa, finalità di servizio, risorse disponibili, livelli di autonomia, ecc.).

 

Una seconda questione attiene alla necessità di riconoscere nuove forme di esercizio della professione. Penso intanto alla figura del project manager. In un ambiente di progetto controllato c’è chi si assume la diretta e formale responsabilità di esecuzione del progetto e dunque del raggiungimento dei suoi obiettivi nel rispetto dei vincoli di costo e di tempo prefissati.

Tradizionalmente, a questa figura si richiede la capacità di integrare in un insieme coerente e poi di coordinare tutte le risorse organizzative messe a disposizione del progetto. Il project manager come integratore di informazioni e di conoscenza, leader di gruppo, negoziatore, coordinatore di processi e di attività, analista e solutore di problemi: è la figura chiave del project management.[9] A definirla concorrono elementi della personalità, doti intellettuali e un composito bagaglio professionale. Nel settore delle biblioteche e dei servizi informativi ad essa si devono richiedere competenze trasversali, di varia natura: biblioteconomiche, tecnico-gestionali (cioè relative alle tecniche e alle procedure PM strettamente intese: diagrammi, schedulazione, ecc.), organizzative,  tecnologiche e relazionali. In altre parole: l’introduzione del project management in biblioteca presuppone e implica processi di apprendimento e formazione che oltrepassano i confini tradizionali, presentano un evidente profilo interdisciplinare e guardano all’integrazione di più contenuti.  Ma il discorso è ancora più ampio. La forza di un progetto risiede in primo luogo nella sua componente umana. In altri termini: investire sui progetti significa investire sulle persone. Sarebbe sbagliato assegnare questo primato agli aspetti tecnici del project management, che pure rivestono straordinaria importanza. Il segreto del successo è soprattutto nella qualità degli individui, nella loro competenza, nella loro disponibilità a collaborare, nel loro spirito imprenditivo e di proposta, nel loro grado di adesione alle finalità e agli obiettivi di un’impresa comune, nella loro capacità di conferirle senso. Quando si lavora con gli altri alla realizzazione di un progetto, si affronta un’esperienza organizzativa particolarmente intensa e coinvolgente, ricca di scambi intellettuali e professionali e di contenuti di sapere e di apprendimento, tesa alla soluzione di problemi in parte inediti piuttosto che alla semplice esecuzione di un insieme di compiti. Un progetto si sostanzia nell’attuazione di processi materiali, naturalmente, ma ancor prima vive di processi di condivisione delle informazioni e di elaborazione, integrazione, conversione di idee e di conoscenza. Non c’è terreno più fertile di questo in biblioteca e in tutti i servizi documentari per la maturazione di competenze individuali e collettive in qualche modo ‘trasversali’. I progetti sono veicolo di innovazione e cambiamento nei servizi, ma anche nei comportamenti organizzativi e nella consapevolezza professionale dei bibliotecari: rappresentano il più efficace momento di saldatura tra valorizzazione delle loro competenze, arricchimento della loro cultura di servizio, vitalità della biblioteca e legittimazione della sua attività nell’ambito delle strategie dell’istituzione (autonomia locale, università, beni culturali, anche impresa) di cui essa è componente. Nelle esperienze di progetto  in corso stanno probabilmente prendendo forma i più significativi processi di attivazione di nuovi ambienti  in cui rendere disponibili agli utenti risorse e accessi all’informazione e alla conoscenza. Attraverso i loro progetti le biblioteche stanno cioè contribuendo alla costruzione, allo sviluppo e alla diffusione della società della conoscenza. Al tempo stesso, nelle esperienze di progetto si esprime al meglio quella figura di bibliotecario/lavoratore della conoscenza che sta emergendo in particolare nei contesti gestionali e di servizio più avanzati (biblioteca digitale, documentazione scientifica,  cooperazione, ecc.), che ama interagire con gli utenti e con altre figure professionali, che manifesta forti esigenze di creatività e autonomia, che vuole investire nella professione, che sa apprendere e automotivarsi. Le caratteristiche dei progetti biblioteconomici di ultima generazione e delle figure professionali che se ne occupano sconsigliano fortemente il ricorso alle tradizionali forme di gestione delle risorse umane orientate al controllo e suggeriscono invece un approccio diverso, motivante e valorizzante, basato sulla fiducia e sulla responsabilità. Anche in biblioteca il lavoro per progetti comporta la necessità di ripensare gli stili di leadership tradizionali e ciò vale sia nel rapporto tra organizzazione e gruppo di progetto, sia nei rapporti interni al gruppo stesso.

 

Il terzo e ultimo punto che vorrei toccare è strettamente collegato al secondo. Riguarda  appunto gli stili organizzativi e operativi  e le dinamiche dei gruppi di progetto in biblioteca. Va detto che nel settore delle biblioteche processi di questo tipo presentano un grado di difficoltà minore che in altre realtà, soprattutto pubbliche. Rispetto al passato, c’è oggi una maggiore propensione dei bibliotecari

italiani a interagire tra loro e con altre figure, a integrarsi nei gruppi di lavoro. Ciò segnala evidentemente un’evoluzione professionale; evoluzione che, con qualche forzatura schematica, potremmo riassumere così: dalla pratica individuale, alle cultura di coppia, all’integrazione ‘orizzontale’ e ‘trasversale’ della propria esperienza e delle proprie conoscenze con quelle altrui (dentro e oltre la biblioteca). La pratica individuale connota storicamente la professione bibliotecaria nel nostro Paese (si può dire fino agli anni Sessanta del Novecento): essa si basava sul rapporto privilegiato bibliotecario/libro e sulla precettistica, e ciò nella sostanziale assenza di un assetto organizzativo della biblioteca pensato in funzione del servizio e degli utenti. La cultura di coppia è legata al rapporto di assoluta dipendenza del collaboratore dal capo e corrisponde all’organizzazione di tipo gerarchico/piramidale che le biblioteche italiane, pressoché in tutti i contesti e con rarissime eccezioni, hanno mutuato dai modelli ministeriali.[10] Negli ultimi due decenni abbiamo però assistito all’accelerazione di alcuni processi che hanno sensibilmente ridotto questo ritardo culturale: maturazione di una maggiore consapevolezza dei risvolti organizzativi e gestionali della professione,  lettura sistemica dei servizi bibliotecari e del loro rapporto con l’ambiente, ricerca della qualità dei servizi stessi, più forte ‘sentimento’ di appartenenza a una comunità professionale, curiosità e apertura verso altri linguaggi e ad altre espressioni professionali, spinta alla cooperazione, ecc., fino all’affiorare di vere e proprie comunità di pratica operanti in rete. È  questo l’humus ideale su cui può consolidarsi l’abitudine a pensare e a lavorare per progetti. Naturalmente, ciò non significa che tutto avvenga placidamente e senza difficoltà. La formazione del gruppo di lavoro, quale che sia il contesto produttivo o di servizio, presenta sempre aspetti di una certa problematicità e alcune costanti che bisogna imparare a governare:  la presenza di un basso tasso di routine, la riduzione delle distanze gerarchiche, l’autoapprendimento come motore, la tensione verso i risultati, l’evoluzione continua, il confronto e l’integrazione come valori, il conflitto come elemento problematico. Il lavoro per progetti cambia insomma la biblioteca e cambia i bibliotecari: occorre averne consapevolezza culturale, professionale e gestionale, per renderne stabile e sistematico l’importante contributo a una migliore qualità organizzativa e di servizio.


* Intervento consegnato per gli atti del convegno “Costruire la conoscenza. Nuove biblioteche pubbliche dal progetto al servizio” (Pistoia, 6-7 dicembre 2001).

[1] Si leggano, a tal proposito, le considerazioni, non scevre da timori, svolte da F. Wilfrid Lancaster in un ancora recente convegno italiano: Bibliotecari, tecnologia e servizio per il pubblico, in La biblioteca amichevole:  nuove tecnologie per un servizio orientato all’utente, atti del convegno (Milano, 11-12 marzo 1999), a c. di Ornella Foglieni, Milano, Editrice Bibliografica, 2000, p. 19-26.

[2] V. Russell D. Archibald, Project management: la gestione di progetti e programmi complessi, intr. di Sandro Miscia, Milano, Franco Angeli, 1997,  p. 39-40.

 

[3] Cfr. Alfredo Biffi, Organizzare e gestire progetti: aspetti introduttivi, in Organizzare e gestire progetti: competenze per il project management, Milano, ETAS, 1999, p. 1-5.

[4] Accanto alla citata monografia di Archibald (p. 62; 67), alla relativa introduzione di Miscia (p. 27)  e al contributo di Biffi (p. 3), si consultino almeno gli excerpts di Project Management Institute, A guide to project management body of knowledge., 2000 ed., http://www.pmi.org/publictn/download/2000welcome.htm [ultima consultazione: 23/9/2002]. V. anche Alberto Nepi, Introduzione al project management: che cos’è, come si applica, tecniche e metodologie, Milano, Guerini e Associati, 1997, p. 16-18.

 

[5] Cfr. Rocco Amato, Roberto Chiappi, Tecniche di project management: pianificazione e controllo dei progetti, 7. ed., Milano, Franco Angeli, 2000, p. 19.

[6] Una sintesi, apprezzabilmente chiara, delle ragioni che giustificano l’opportunità di sperimentare metodi e strumenti del project management anche nel settore delle biblioteche e dei servizi informativi si trova in Filippa Marullo Anzalone, Project management: a technique for copying with change, “Law library journal” 92, 2000, n. 1, p. 53-70. Sulle rare applicazioni italiane v. Paolo Bellini, Project management: un sistema gestionale orientato ai risultati, “Biblioteche oggi” 15, 1997, n. 10, p. 14-20 e Massimo Accarisi, Cinisello Balsamo: un caso di studio: il progetto “La biblioteca verso la qualità”, in: AIB 99: atti del XLV Congresso nazionale dell’Associazione italiana biblioteche (Roma, 16-19 maggio 1999), a c. di Enzo Frustaci e Mauro Guerrini, Roma, AIB, 2001, p. 58-73.

[7] V. soprattutto Shirley Chambers, David Perrow, Project management tools  and techniques in UK university libraries, London, British Library Research and Innovation Centre, 1998.

 

[8] Cfr. Robert J, Graham, Project management: cultura e tecniche per la gestione efficace, a c. di Nicola Deligu, Milano, Guerini e Associati, 1990, p. 181-192; Alberto Nepi, op. cit., p. 65-73.  L’opzione per un modello a matrice ha accompagnato  l’esperienza di organizzazione del sistema bibliotecario di ateneo dell’Università di Firenze: v. Laura Vannucci, Cambiare la gestione e gestire il cambiamento, “Biblioteche oggi” 17, 1999, n. 7, p. 14-22. Cfr. infine Alessandro Sardelli, Dalla certificazione alla qualità totale, Milano, Editrice Bibliografica, p. 181-186.

 

[9] V. J. Rodney Turner, Kristoffer V. Grude, Lynn Thurloway, The project manager as change agent: leadership, influence and negotiation, New York, McGraw Hill Book, 1999.

 

[10] Tra le eccezioni, una su tutte:  la BNCF diretta da Emanuele Casamassima. Sia consentito qui rimandare a Giovanni Di Domenico, Problemi e prospettive della biblioteconomia in Italia, “Bibliotime” 4, 2001, n. 2, http://www.spbo.unibo.it/bibliotime/num-iv-2/didomeni.htm [ultima consultazione: 23/9/2002], poi in “Culture del testo  e del documento” 2, 2001, n. 6, p. 83-100, in part. p. 83-86.